CON FIRMA. “La Gerencia que Atención Primaria necesita”, por Miguel Ángel García

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Estamos viendo cómo el futuro de la Atención Primaria, y de los médicos dentro de ella, está en crisis absoluta, lo que está produciendo un intenso malestar y una profunda frustración en la mayoría de sus profesionales. Sin que parezca que en el horizonte se vislumbre una solución real, capaz de resolver, o al menos mejorar, los graves problema que se sufren en ese nivel asistencial. Y eso después de haber dado el “do de pecho” en una lucha, denodada pero muy precarizada por la escasez de recursos, contra la infección COVID. Curioso que en este contexto los profesionales no se hayan visto apoyados por las estructuras directivas correspondientes, que más bien han tendido a ocultar el problema, a disimularlo e, incluso, a transferir su responsabilidad sobre los propios profesionales; maniobra esta última, por cierto, que me recuerda mucho a lo leído y escrito por mí mismo en torno a “La sociedad paliativa”. NO es extraño en ese contexto el clima de protesta generalizada contra la Gerencia, más que justificado.

Como ya hay suficiente escrito en esa dirección, quiero hacer otra cosa. Quiero escribir en positivo. Quiero mostrar que hay una forma posible de trabajar y mejorar las cosas. Y quiero hacerlo presentando lo que me parece que debería caracterizar a una buena Gerencia de Atención Primaria.

En primer lugar, debería ser una Gerencia al servicio de los profesionales. Llegar a un puesto de gestión y pensar que va a ser uno el que resuelva todos los problemas no sólo es absurdo, sino irreal y absolutamente ineficiente. Son sólo los profesionales los que pueden prestar la atención sanitaria que la ciudadanía precisa, y reconocer eso debería ser el primer paso. Seguro que se cumple, aunque más seguro es que otro tipo de consideraciones consiguen que esto pase a segundo plano.

Eso no significa que no haya que hacer un análisis crítico de lo que la organización, a través de sus profesionales, realiza. Pero hay que hacerlo desde la convicción de que los profesionales (seguro que la mayoría de ellos) dan lo mejor de sí en las condiciones en que están, y que por tanto cualquier apunte debe hacerse desde el máximo respeto, cuidado y consideración con cada uno de los miembros de la organización. Por supuesto que esto no excluye que en algún momento se pueda utilizar la capacidad disciplinaria que otorga el poder. Pero pensar que uno puede entrar como un elefante en una cacharrería significa volver a caer en el mismo pecado capital que hemos mencionado en el párrafo anterior.

Con todo, hay que reconocer que la Gerencia tiene un papel insustituible, que no puede darle a la organización ninguno de sus profesionales de forma aislada: proporcionar, fortalecer y corregir la visión de conjunto. Y es lo que debe centrar y justificar su actuación a nivel global. Lo de las famosas Misión y Visión de la organización, vamos. El equipo directivo tiene que tener en cuenta esa perspectiva para tratar de reconducir a la organización, y a cada uno de sus miembros, en esa dirección; pero siempre desde la consideración de la situación de partida y el máximo respeto a todos y cada uno de ellos. Esa sería su habilidad, y la capacitación que debería exigírseles.

Por todo ello, debería ser capaz de defender y poner en valor no sólo la actuación global de la organización que dirige, sino de lograr el reconocimiento del resto de la estructura hacia la labor de esa parte de la misma. Defender a la organización y a cada uno de sus miembros de los excesos que puede tratar de imponerles una estructura más lejana a su día a día, y con unos intereses que, en ocasiones, pueden ser contradictorios con los de la misma. Y poner en valor el ingente esfuerzo que esa misma organización, y cada uno de sus profesionales, hacen en el día a día para satisfacer las expectativas que tanto la estructura como la sociedad ponen en ellos, sabiendo también justificar las limitaciones que explican que la perfección no pueda nunca ser alcanzada.

Hasta aquí lo que yo consideraría una buena gerencia. Desde luego, lo que no sería de recibo es convertirse en cómplices de decisiones oscuras, que tengan como objetivo dañar a la propia organización o a sus objetivos; y mucho menos tratar de esconderlos con las múltiples habilidades de gestión que, por desgracia, parecen ser las que más se valoran: ocultar los problemas, trasladar la culpabilidad hacia los profesionales, etc. Y ya sin ningún tipo de justificación ocultar a los profesionales los verdaderos objetivos de su gestión. Seguro que son precisamente éstas las características que hacían a Alisdair McIntyre, en su libro “Tras la virtud”, incluir al que él consideraba perfil “burócrata” como un rol fantasma en la sociedad, cuya presencia se justifica por su propia supervivencia.

Y lo que nadie quisiéramos es que se nos tratara como niños desvalidos a los que hay que conducir de la manita en una situación tan incierta, para mantenerles ajenos a la crisis que se avecina. No sólo no lo podrían conseguir, sino que además sería absolutamente irrespetuoso hacia los profesionales, faltando a la transparencia y la veracidad necesarias en un buen gestor.

En fin, esto es lo que pienso. Consideren si están de acuerdo o no y, sobre todo, si lo que ha hecho la Gerencia de AP a lo largo de la pandemia, por hablar de un horizonte corto, y continúa haciendo en este momento, ha seguido esta línea de actuación.

 

Miguel Ángel García Pérez
Médico de familia, doctor en Medicina, máster en Bioética y Derecho
Director médico de la Revista Madrileña de Medicina

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