CON FIRMA. “El Hospital de Torrejón: luces y sombras de la gestión privada”, por Mónica Alloza

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Dra. Mónica Alloza.
Torrejón es un centro de titularidad y servicio público de la red de hospitales de la Comunidad de Madrid. Su gestión es íntegramente privada, es decir, incluye los servicios sanitarios, a  diferencia de los “nuevos hospitales”, cuya gestión es mixta.
La fuente de financiación del hospital se basa en la cápita de pacientes del área. Se recibe una cuota anual por cada paciente, haga o no uso del hospital. Además, existe un sistema de bonificaciones y penalizaciones, basadas en la ganancia o pérdida de pacientes de la cápita. La intención de la Comunidad de Madrid es fomentar una sana competencia entre hospitales, para captar pacientes de otras áreas sanitarias y evitar perder los propios. El efecto esperable es una oferta cada vez mejor para los pacientes y unos hospitales de mayor calidad. Para ello, se permite a los usuarios la libre elección de la atención especializada en la Comunidad de Madrid.
Como la gestión de Torrejón es privada, se favorece la eficiencia y se evita el derroche. Esto supone que las plantillas están muy ajustadas para la carga asistencial existente. Además, hay algunas directrices generales que persiguen el ahorro y la mejora de la calidad del servicio prestado: favorecer que las altas sean antes de las 11 de la mañana, y así evitar comidas innecesarias; favorecer la cirugía mayor hospitalaria, que reduce los ingresos; hospitalización domiciliaria, con un equipo de médicos y enfermeras que visitan a diario a los pacientes, lo cual ahorra el gasto por ingreso y reduce el riesgo de infecciones hospitalarias y otras complicaciones; realización de pruebas diagnósticas a pacientes ingresados en el mismo día de su solicitud, lo que reduce la estancia media, etc.
El hospital pretende” ganar pacientes” de fuera de la cápita para obtener bonificaciones económicas, según las reglas del juego de la Consejería de Sanidad. Para ello, también hay algunas directrices generales: listas de espera menores a 30 días; doble de tiempo de visita de familiares a los pacientes de UCI; estancia menor a 4 horas en urgencias sin diagnóstico o tratamiento; parto en el agua y posibilidad de que el acompañante asista a las cesáreas; habitaciones individuales dotadas de todas las comodidades; trato de excelencia al paciente por parte de todo el personal, como norma de estilo, etc.
Otra fuente de captación de pacientes es la amplia cartera de servicios, con especialidades que no están disponibles en los hospitales del entorno (cirugías especializadas, oncología radioterápica).
La complejidad de la actividad sanitaria es alta, a diferencia de lo que la rumorología más perversa ha transmitido a la opinión pública. Se deriva muy poco a otros hospitales, sólo lo imprescindible, también como norma.
En estos tres años de andadura, Ribera Salud, que era el socio mayoritario de la empresa Torrejónsalud, vendió sus acciones al grupo Bupa Sanitas. Esto ha conllevado un importante cambio de filosofía empresarial a la hora de gestionar y organizar el hospital.
Con Ribera Salud, el objetivo estaba enfocado al esfuerzo individual de cada trabajador para contribuir a la buena marcha global del hospital. Para ello, existía un incentivo económico personal basado en elrendimiento asistencial. Por tanto, a diferencia de la clásica gestión pública, no todos cobraban igual, si no que dependía del esfuerzo y dedicación. Sin embargo, la filosofía empresarial de Sanitas se basa en el objetivo final de resultado. El incentivo económico deja de ser individual y pasa a ser del servicio. Se cobra al final del año, y en función del cumplimiento del presupuesto. Se pactan para cada servicio unos objetivos anuales generales, basados en lista de espera, índices de consultas primeras y sucesivas, estancia media, rendimiento de quirófano, gasto farmacéutico y de personal, etc. Además, existen algunos incentivos especiales, según las peculiaridades de cada servicio (por ejemplo, pruebas diagnósticas realizadas a pacientes ingresados en menos de 24 horas).
Este cambio de modelo supuso una larga y ardua negociación por parte de las delegadas de AMYTS, como miembros del comité de empresa, y en la práctica, una disminución del poder adquisitivo, así como de la motivación individual para el esfuerzo personal. Estamos en el primer año de este nuevo sistema, en período de transición, y aún no sabemos cómo resultará.
De momento, existe un clima general de desconfianza y pérdida, al que contribuye un férreo control del gasto, que está realizando la empresa.
Después de casi tres años de funcionamiento, la cuestión que nos planteamos es la rentabilidad y viabilidad de este sistema: tiene muchas bondades, en cuanto a eficiencia y calidad percibida por el paciente. La atención es excelente, la cartera de servicios muy amplia, los tiempos de espera muy bajos y se proporciona una rápida resolución de los procesos. Pero, ¿es sostenible económicamente para una empresa privada? El gran volumen de pacientes y su alta complejidad en muchos casos, hace que el gasto se dispare. Hasta ahora, se está compensando con unas plantillas exiguas, que trabajan al límite y que no crecen al ritmo de los pacientes. No hay recortes significativos en material o en otras partidas. Pero la alta presión asistencial está conllevando un recambio de plantilla cada vez mayor.
No sabemos calcular lo que va a ocurrir en el futuro. Tenemos el espejo de la Comunidad Valenciana, donde se hizo un “rescate” económico desde las arcas públicas, incrementando la cuota por paciente e incluyendo la atención primaria. El accionariado ya ha cambiado de manos una vez en estos casi 3 años, y no es descabellado pensar que pueda volver a ocurrir.
Pero lo que es evidente para los que estamos dentro, es que es necesaria una inversión económica en personal.
Para finalizar, queremos resaltar el papel de la acción sindical en este hospital, a pesar de su condición de gestión privada. En la sección sindical de AMYTS tenemos un diálogo fluido con la dirección y la empresa, y desde el principio nos han tomado muy en cuenta. Nuestro comité de empresa es fuerte, está muy unido, y es un interlocutor eficaz entre los trabajadores y la empresa, que ha resuelto varios conflictos, y poco a poco va consiguiendo mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.
Mónica Alloza Planet
Delegada de AMYTS en el Hospital Universitario de Torrejón, y miembro del Comité de Empresa
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