GESTIÓN HUMANA. Mimar a los profesionales, la mejor forma de contar con ellos (1)

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230 Guide Employers 3x3 cm

No es ningún descubrimiento nuevo que cuidar a los profesionales sea un elemento importante en la retención de profesionales sanitarios, sobre todo en épocas donde las malas artes en gestión de recursos humanos consiguen que los nuevos médicos prefieran buscar su horizonte laboral en otros ámbitos sanitarios o geográficos. No, no lo es. Pero sí lo es descubrir que otras organizaciones se molestan en tomarse el tema en serio y, al menos, reflexionar sobre él. Y atreverse a publicar lo que  concluyen

Así lo ha hecho la organización de gestores y expertos en recursos humanos de las instituciones del National Health Service, NHS Employer, en un documento titulado “Mejorar la retención de los profesionales. Una guía para los empleadores”, en la que recogen sus principales recomendaciones para conseguir el objetivo deseado de lograr la satisfacción de los profesionales para que éstos se sientan orgullosos de trabajar para sus respectivas organizaciones. Algo muy lejano a lo que aquí intuimos los médicos en relación a quienes tienen semejantes responsabilidades en nuestro sistema sanitario, poco inclinados a preocuparse por la forma en que se sienten y realizan su trabajo los profesionales que prestan la asistencia sanitaria real y cotidiana. Y si no, comparen quiénes son los protagonistas de las imágenes de este documento que comentamos, y quién lo es del documento sobre el Plan de Humanización del recientemente dimitido Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid. No hace falta mucho más comentario al respecto.

Pero sí que merece la pena detenerse en cada una de las propuestas del documento de NHS Employers y ver qué podemos decir al respecto de nuestra situación en la Comunidad de Madrid. Y como hay mucho que rascar, lo haremos en dos entregas, para tampoco incurrir en una sobredosis de frustración que nos haga imposible poder, desde el mismo momento en que hagamos nuestro análisis, empezar a exigir lo que es digno y razonable de nuestros gestores sanitarios.

Comenzamos, pues. Y llama la atención que la introducción tiene ya un mensaje clave: la retención de profesionales es un elemento clave para el NHS (el sistema de salud británico). Igualito igualito que pasa en nuestro país. ¿Han visto este video? Lo refleja claramente.

Y ahora, pasemos a las recomendaciones:

1. Analizar en profundidad la información existente

Pues comenzamos bien. Se refieren a analizar los abandonos  y a explorar la satisfacción de los profesionales. Al menos, de esto último no tenemos noticia, o no en gran escala, y de lo primero nos quedan serias dudas. Y de lo primero, no sabemos siquiera si llega a ser preocupación de quienes nos administran.

Sin embargo, conocer la realidad y analizar para tratar de comprender las causas de los posibles problemas es imprescindible para poder desarrollar planes de actuación. No parece que exista este tipo de planes, sino más bien la sensación de que son los profesionales lo que están fallando en ello y la salida fácil de tratar de modificar la ley para contratar personal extracomunitario… Lo que no estaría mal si es para mejorar las condiciones laborales y de ejercicio profesional para todos, pero nos tememos que, al contrario, es para crear nuevos nichos de precariedad en los que intensificar ésta aún más.

¿Existe algún proceso institucional en marcha para tratar de conocer la situación de los profesionales y desarrollar líneas de actuación coherentes con ella?

2. Desarollar una cultura y unos valores organizacionales

Bueno, hemos llegado a uno de los leit-motiv de la gestión, el de la cultura y los valores de la organización y el de que sean una cultura y unos valores que integren los profesionales que en ella trabajan. Y aquí puede llegar uno de los grandes errores, o una de las grandes fantasías, de cualquer gestor: pensar que de ellos depende crear esa cultura y esos valores.

Lo siento. Esa cultura y esos valores ya estaban aquí, presentes, antes de que vinieran las organizaciones. Esa cultura y esos valores venían ya desarrollándose en la sociedad y en las profesiones sanitarias, sobre todo en la Medicina, desde siglos atrás. Con mayor o menor acierto a lo largo de la historia, dependiendo también de las personas, y con las limitaciones que el contexto social imponía, los valores de la compasión, de la búsqueda del beneficio, de la dedicación… impregnan la práctica de la Medicina y de otras profesiones sanitarias a lo largo de su historia.

Luego, al menos en germen, ya están ahí. Otra cosa será catalizarlos, hacerlos posibles, ayudarlos a que estén correctamente orientados y a que incorporen valores más modernos como la justicia, la transparencia, la horizontalidad… Por supuesto que sí. Pero todo esto es, aunque necesario, secundario en la organización sanitaria, o, para expresarlo mejor, instrumental en relación al objetivo principal, que tiene que ver con la SALUD y con lo que la Medicina y otras profesiones sanitarias pueden hacer por ella. Es decir, el objetivo fundamental de las estructuras sanitarias, los hospitales, los centros de salud… no es ser justos, o ser eficientes, o ser respetuosos. Su objetivo fundamental es proporcionar, en la medida de sus posibilidades, salud, aunque eso sí, salud de manera justa, salud de manera eficiente, salud desde el respeto y la participación de las personas. El gestor sólo proporciona el adjetivo, incluso el apellido; el nombre, el nombre propio, la SALUD, la aportan los profesionales.

Hace falta mucha humildad, por tanto, para ser un buen gestor sanitario. Hace falta llegar a la gestión de una institución sanitaria, o de todo un sector sanitario, para que casi no se note su presencia, para conseguir, por encima de todo, no empeorar el funcionamiento del sistema sanitario, y para mejorar lo que sea posible sabiendo que los protagonistas de esa mejora han de ser otros. Hace falta, y si no se tiene esta disposición, es mejor que el candidato a gestor, o a Consejero, se busque otro ámbito para su desarrollo profesional.

3. Apoyar a los que comienzan

Bueno, aquí hay otra laguna, a buen seguro. Más allá del acto de bienvenida que se produce en las ocasiones de integración masiva de profesionales (incorporación tras una OPE o concurso de traslados, incorporación al MIR…), no parece que, institucionalmente, se haya desarrollado una línea de acompañamiento a los nuevos profesionales, introducción a las características particulares de la organización y del puesto de trabajo… Desde luego, habrá que felicitarse por lo que haya, pero habrá que esforzarse también para generar lo que no haya, que parece ser mucho.

Un ejemplo, que plantea el propio documento que estamos utilizando como referencia: ¿cuántos contactos personales se producen con el candidato a trabajar en la institución desde el día en que se le realiza el contrato, o se compromete con él, y el día en que se incorpora?

4. Flexibilizar las condiciones de trabajo

Hacer flexibles las condiciones de trabajo facilita que el profesional se sienta más a gusto con la organización y, por tanto, más vinculada con ella. Hablamos de posibilitar la jornada reducida, la flexibilidad horaria, la colaboración entre profesionales para distribuirse los tiempos de trabajo… Hay experiencias en este sentido que dan resultados positivos. Y algún intento hay en nuestro sistema sanitario, como las jornadas deslizantes y bisagra de AP, pero no siempre facilitadas y motivadas, no lo olvidemos, por la apertura de centros de 8 de la mañana a 9 de la noche, horario que no es habitual en otras latitudes.

¿Qué ocurre cuando esto pasa? Pues que, tristemente, tenemos que ver profesionales muy competentes que optan por centros cercanos de comunidades autónomas limítrofes que tienen mejores condiciones de jornada. Vamos, que perdemos a un profesional que prefiere hacer 50 km todos los días hasta su centro de trabajo que hurtar la compañía que tanto necesitan sus hijos por la tarde, que es el tiempo que estos tienen libre. ¿O vamos a tratar de promover que la jornada escolar pueda ser también en turno de tarde, para adaptarla a las necesidades de sus padres?


Bueno, hasta aquí llegamos en esta entrega. El documento es amplio y sugerente, y continuaremos el análisis en próximas ediciones, hasta dar un repaso completo a las medidas que pueden hacer posible que nuestros profesionales no se marchen, sino que, además, disfruten de verdad no sólo con su trabajo (muchos ya lo hacen), sino con las condiciones en que la organización les permite y posibilita desarrollarlo.

Miguel Ángel García Pérez
Médico de Familia. Director médico de la Revista Madrileña de Medicina

 

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