GESTIÓN HUMANA. Comprar y vender servicios sanitarios públicos

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183 Fundacion Jimenez Diaz 3x3 cm

Tenemos nuevo “dueño” en uno de los hospitales (la Fundación Jiménez Díaz) que, siendo de gestión privada, presta atención pública a un sector de la población madrileña: la empresa alemana Fresenius, lo que supone que el fondo de capital riesgo CVC (que ha obtenido en dos años unas ganancias en torno a los 2.600 millones de €) será sustituido por una fundación sin ánimo de lucro, Else Kröner-Fresenius-Stiftung, principal accionista de Fresenius. Esto parece haber supuesto ya un incremento de la información pública de la que podemos disponer los ciudadanos sobre el funcionamiento de la Sanidad, pues se han revelado las principales cuentas del grupo propietario del citado hospital, que tiene su negocio más lucrativo precisamente en la “colaboración público-privada”, es decir, en la prestación indirecta de servicios sanitarios financiados por el Estado. Ojalá suponga también una gestión más humana de los profesionales, en la línea de lo que creemos es el requisito fundamental de una verdadera humanización de los servicios sanitarios.

En torno a todo esto, nos ha llegado un resumen de la trayectoria financiera de la Fundación Jiménez Díaz en los últimos años, que incluimos a continuación porque puede resultar ilustrativa y para la que se admiten correcciones, sugerencias y aportaciones:

Vaya pelotazo¡¡¡

Esta semana hemos conocido por la prensa que la compañía alemana Fresenius Helios compra Quirón Salud por 5.760 millones de euros, incluyendo la deuda. El nuevo grupo tendrá más de 100.000 empleados, gestionará 155 centros sanitarios y mantendrá ambas marcas, Quirón Salud en España y Helios en Alemania. En principio la consideramos una buena noticia.

Recordemos que la andadura de Quironsalud se inicia en Castilla – La Mancha, cuando se crea una pequeña empresa con capital social de 3000 euros, denominada Ibérica de Diagnóstico y Cirugía (IDC), con una resonancia magnética para dar servicio a la externalización de las pruebas que no pueden ser asumidas por el servicio público de salud. El resultado es exitoso y, posteriormente, esta empresa negocia con las autoridades de la Comunidad de Madrid, estableciéndose una unión temporal de empresas (UTE) entre la pequeña empresa IDC, liderada por Víctor Madera, y la fundación Jiménez Díaz, que estaba en ese momento en situación de quiebra.

Cuando la empresa necesita capital para el proceso de mejora de instalaciones y de reflotación del antiguo hospital, acude en su ayuda el fondo de capital riesgo CVC Partners, sabiendo que es un negocio seguro. Las condiciones de los trabajadores, incluyendo los médicos, cambian, produciéndose un aumento importante de la carga laboral con el fin de mejorar la productividad y los datos de ganancia económica. Algunos médicos, sobre todo los de mayor edad, son invitados a marcharse, unos con indemnización económica y otros sin ninguna compensación, pues no aguantan la situación de presión y se van a otros centros. Posteriormente se establece un contrato con la empresa sueca CAPIO, que duró poco, pero de la que quedó el nombre. Posteriormente se concede a la misma empresa los hospitales de gestión indirecta Infanta Elena de Valdemoro, Rey Juan Carlos de Móstoles y, por último, Collado-Villalba. Para atenderlos se establece la movilidad geográfica de los facultativos por los 4 centros (cuando el resto del personal está fijo en cada centro), nombrando jefes de departamento que reinan sobre los cuatro hospitales. Asimismo, se produce la externalización de algunos servicios, subcontratando empresas con actividad médica, como, por ejemplo, la anestesia que se realiza durante la tarde y la diálisis.

Gran parte del éxito se debe a la gran calidad percibida por el paciente, ya que existe un compromiso por parte de la Gerencia de citar a cualquier paciente que lo solicite antes de quince días y que no tenga que esperar para entrar a la consulta más de quince minutos (el llamado 15 x 15). Esto se ve favorecido por la libre elección de médico, ya que cualquier paciente en Madrid puede ser atendido en menos de quince días. Además, ello tiene la ventaja añadida de que por los pacientes que proceden de otro área sanitaria se cobra más dinero.  Si los profesionales están excesivamente sobrecargados durante su horario laboral, se establecen peonadas. Y sí es necesario, se contrata a más profesionales.

Los hospitales de menor tamaño del grupo, como por ejemplo el de Valdemoro, remiten (para pruebas y tratamientos específicos de hospitales de tercer nivel) no a sus hospitales de referencia, más cercanos, sino a la Fundación Jiménez Díaz, con la ventaja económica consiguiente, pero se intenta evitar que los pacientes sean derivados a otros centros hospitalarios del SERMAS. Mientras tanto, la Consejería de Sanidad hace como que no se entera. No se han producido auditorías serias, a pesar del enorme capital que están pagando a esta empresa, restándoselo al resto de hospitales. No hay dinero para contratar a profesionales en la Sanidad pública, pero si que hay dinero para pagar a la empresa privada que sigue creciendo a costa de aquélla. El dinero, y la gestión de la sanidad, pasa de las manos públicas a manos privadas.

 Dado el éxito económico del negocio, la Comunidad de Madrid se plantea en un determinado momento la privatización de más hospitales, lo que desemboca en el período de huelgas y movilizaciónes denominado “marea blanca” y hace que, en último término, tengan que dar marcha atrás. El nombre de CAPIO quedará muy desprestigiado, y los dirigentes vuelven a la denominación previa, añadiendo la palabra “salud”: a partir de entonces el grupo se llama IDC-Salud. Posteriormente se produce la fusión con el grupo de hospitales privados Quirón, adquiriendo su nombre. También se han adquirido centros privados sanitarios como mutuas de trabajo y empresas de prevención. Sin embargo, tal y como la empresa alemana ha declarado a la prensa, el mayor volumen de negocio, en dinero, se debe a la parte pública.

Y aunque, como dijimos al principio, el cambio puede ser positivo, ejemplifica muy bien la historia de la Fundación: parte de la sanidad madrileña se vende al mejor postor, se cambia como los cromos. Y con el precio pagado se cierra el circulo. Esto es lo que se llama un buen pelotazo.

Bueno, el relato resulta gráfico, e ilustra cómo muchos perciben a la Sanidad pública más como negocio que como servicio. Ojalá la entrada de capital procedente de una organización sin ánimo de lucro, tran extendidas en otras latitudes de nuestro continente, signifique un cambio de estilo, como decíamos, hacia una mayor humanización y trasparencia. Iremos viendo. Pero deja claro cuál ha sido el criterio fundamental de los últimos diez años.

 

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