FRANCIA. El “caso Grenoble”: muchas tensiones institucionales y un suicidio

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La publicación de un video-documental sobre el Complejo Hospitalario-Universitario de Grenoble ha traído de nuevo a la actualidad la situación de dicho hospital, en el que hace cinco meses un joven neurocirujano, muy apreciado por sus compañeros, puso fin a su vida. La situación motivó el envío de un mediador al complejo hospitalario, que en un mes tenía que emitir el correspondiente informe.

El informe de Edouard Couty, el mediador designado, pone en evidencia el elevado nivel de compromiso y de relaciones del médico fallecido, pasando después a desgranar una serie de situaciones conflictivas que contribuían a crear malestar e insatisfacción entre los profesionales:

  • para empezar, el área quirúrgica del hospital norte del complejo se encontraba iniciando un proyecto de reforma que suponía una importante transformación organizativa, incluyendo, entre otras cosas, un cambio en los horarios de actividad de muchos profesionales; estos se oponían a dicho cambio, denunciando, además, que no se había contado para nada con su participación en un proyecto que iba a condicionar tanto su modo de trabajo. La situación se agravó tras el triste acontecimiento de la muerte del neurocirujano
  • el servicio de Nefrología venía arrastrando problemas largo tiempo debido a lo que el mediador recoge como un relativo abandono de funciones del jefe de servicio, más volcado en actividades docentes y de relación con una asociación no lucrativa de servicios de diálisis. En poco tiempo se incorporaron a dicho servicio dos nuevos profesionales con responsabilidades docentes y con misiones bien concretas: uno, de fama internacional, para hacerse con la jefatura de servicio e implantar una unidad de trasplante renal, y otra más joven para impulsar el área de insuficiencia renal. Estas incorporaciones originaron una fuerte oposición del resto del personal, que motivaron la renuncia del primero y su vuelta a la institución de la que procedía, mientras que la segunda, que trató de sacar adelante su proyecto a pesar de la fuerte oposición, que generó situaciones de maltrato, y se encuentra actualmente en situación de baja laboral. El servicio en la actualidad se encuentra dividido en secciones geográficas, lideradas por antiguos profesionales del mismo.
  • la jefe de servicio de Reanimación, profesora universitaria, trata de introducir una serie de cambios, con el apoyo de un médico recientemente incorporado también con responsabilidades docentes. Se produce una situación de enfrentamiento muy similar a la descrita en el caso anterior, que, a pesar de haber recibido una actuación mediadora, no se había resuelto a la hora de elaborar el informe.
  • la mediación recoge, además, otros conflictos múltiples en diferentes áreas del hospital, para los que se aduce falta de comunicación e incluso acoso y maltrato profesional.

El mediador constata, a continuación, la existencia de flujos de comunicación muy deficitarios en la institución, muy condicionada por las presiones económicas originadas en el contexto de la crisis, y que habían originado una pérdida de confianza de los profesionales en los equipos de gestión y una falta de identificación con los objetivos de la institución. Se constata una falta de apoyo a los profesionales en ese contexto de crisis, y una excesiva centralización de la toma de decisiones.

Probablemente, nada de lo anterior es ajeno a la realidad de los hospitales en nuestro país, con una importante jerarquización y centralización de la toma de decisiones, y con múltiples imposiciones de proyectos de reforma de servicios y unidades, ocasionalmente vinculadas a la incorporación de nuevos profesionales. Este tipo de tensiones, comentadas con frecuencia por los especialistas hospitalarios, hace deseable una organización más horizontal y participativa, como la que parece existir en los hospitales holandeses.

De ahí que las recomendaciones que el mediador hace en el “caso Grenoble”, y de las que también deberíamos tomar buena nota, vayan en esta dirección: además de medidas concretas para los casos analizados, se propone un protocolo de acogida y acompañamiento de nuevos profesionales, una mayor transparencia en la distribución de funciones, una mayor atención a la detección de signos de alarma, una gestión menos pendiente de indicadores y resultados y más participativa y orientada a generar satisfacción y confianza, una mayor coherencia entre el discurso gestor y las actuaciones reales, una mejora de la comunicación, una recuperación de la vocación de servicio público de la institución sanitaria, una mejor integración de las actividades sanitarias y docentes del hospital y una actitud generalizada de respeto, hacia los pacientes y, también, hacia el resto de profesionales. Una mejor conciencia de equipo, una mayor participación en la toma de decisiones conducirán a una mejor identificación de los profesionales con los objetivos de la institución.

Se concluye claramente que la calidad de vida en el trabajo debe pasar a ser uno de los ejes preferentes de actuación del equipo gestor del CHU Grenoble. Y, por qué no decirlo, de cualquier institución sanitaria, como también nos recuerda la reciente Carta sobre el bienestar de los médicos, impulsada en EEUU por un conjunto de organizaciones entre las que se encuentra la Asociación Médica Americana, y que reconoce la importancia del bienestar de los médicos para garantizar la calidad y la eficiencia de los servicios sanitarios.

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